Психология, , Журнал «Наша Психология»

Фальшивый босс

В ежедневной рабочей суете нам некогда задуматься ни о том, что нами движет, ни о нашем КПД. А потом вдруг наступает «момент истины» – мы понимаем, что абсолютно неэффективны.

И начинаем «крутить педали» еще быстрее, наращивать темп, увеличивать количество дел – главное, чтобы окружающие не заметили, что наша активность – всего- навсего имитация бурной деятельности.

Дым коромыслом

В крупном холдинге появился новый генеральный директор. Деловой, вечно занятый, он невольно вызывал уважение подчиненных.

Шеф тут же развил бурную деятельность: назначал по нескольку совещаний в день, на ходу генерировал задания, за полгода три раза поменял оргструктуру, нанял консультантов, которые перетряхнули все формы отчетности и планирования. Функции работников пересматривались, должностные обязанности переписывались.

И «работу работать» стало некогда – одни пропадали на совещаниях, другие осваивали новые программы, составляли графики, рисовали структуры. Вчера семинар, сегодня мозговой штурм, завтра тренинг. Коллектив буквально опутали гирляндой дел, которые не имели прямого отношения ни к прибыли, ни к производительности, ни к качеству работы. Люди просиживали в офисе до ночи, а руководитель рапортовал «в центр», как он взбодрил это сонное царство, как все обновил, перезапустил, усовершенствовал…

Два года компанию трясло, а потом энергичный менеджер удачно перешел в другую крупную фирму – естественно, на большие деньги, ведь за два года «каторжного труда» он заработал еще одну красивую строчку в резюме и повысил свою рыночную стоимость.

А король-то голый!

Сегодня такие руководители – не редкость. С точки зрения теории менеджмента, их действия выглядят вроде бы правильно, все имеет объяснение, все логически выстроено – не придерешься, прямо по учебнику: горы планов, отчетов, структур, миссий, программ, разборы бизнес-кейсов…

Но с точки зрения реального бизнеса – никакой отдачи. И руководитель, и подчиненные тратят безумное количество времени на то, что я называю «фиктивно-демонстративным продуктом»: фиктивный – потому что в нем нет никакого содержания, это абсолютная фикция, а демонстративный – потому что руководитель демонстрирует всем (и вышестоящим, и своему ближайшему окружению, и, самое главное, себе), что он работает.

Сотрудники задаются вопросом: «Неужели шеф не видит, что все впустую? Мы уже с ног валимся, а результатов – ноль!» А руководитель просто… защищается. Он взялся за работу, к которой не готов: он реально не знает, что делать, не может решить проблемы, которые стоят перед компанией. Что испытывает человек в такой ситуации? Тревогу, беспокойство, страх: он боится, что другие заметят его некомпетентность, профессиональную несостоятельность. Но главное, он и себе не может признаться в том, что вполне конкретную, реальную задачу, под которую его брали (например, снизить себестоимость, повысить продажи, увеличить прибыль, создать новый продукт, выйти на новые рынки и так далее), он решить не способен. Одним словом, «не по Сеньке шапка».

Термин «психологическая защита» впервые ввел Фрейд. Что она собой представляет? Когда мы боимся посмотреть правде в глаза, мы ставим между собой и реальностью своеобразный оберегающий барьер, фильтр. Через этот фильтр мы пропускаем только ту информацию, которая нас устраивает, а остальную либо блокируем, либо искажаем до такой степени, чтобы она перестала представлять для нас угрозу.

Наш герой защищает прежде всего свою самооценку. Где-то в глубине души он понимает, что неэффективен. Но это только заставляет его ускорять темп, увеличивать количество бумаг, он не дает передохнуть ни себе, ни другим. Реальный КПД уменьшается, а «коэффициент имитации бурной деятельности» растет. Зато руководителю есть что предъявить себе и другим.

Защитные редуты

Видов защит существует множество, и у каждого они свои: их может быть целый комплекс, но одна, как правило, является основной, «любимой».

У нашего руководителя ведущие защиты – интеллектуализация, рационализация и морализация.

Интеллектуализация

Шеф то и дело ссылается на новые, мало кому известные факты, на зарубежных исследователей, мировой опыт – одним словом, делает все, чтобы выглядеть «впереди планеты всей». Интеллектуализация – это язык разума, терминов, цифр. Например, мы хотим понять, как люди относятся к компании. Мы будем измерять их вовлеченность в процентах, использовать специальные формулы, заполнять таблицы. Затем данные будут трансформированы в графики, схемы, компетенции, программы, бюджеты и так далее. И в этой «звездной пыли» сотрудники просто теряются, понимают, что явно «не дотягивают». И не спросишь лишний раз – неловко, ведь шеф все время такой занятой, сосредоточенный. Остается только тихо комплексовать…

В роли такого начальника может оказаться и вчерашний коллега: как только он «пошел на повышение» и занял место руководителя, он вдруг совершенно изменился – начал «умничать». Подчиненные не могут понять, почему с человеком вдруг произошла такая метаморфоза: еще вчера они говорили на одном языке, а сегодня он прямо академик… Может быть, потому, что он некомфортно чувствует себя в новом кресле?

Опасайся тех, кто сетует на нехватку времени, – они крадут твое.

Хуго Штейнхаус

Рационализация

Есть такой закон Выготского – «единство аффекта и интеллекта». Согласно этому закону интеллектуальная деятельность может быть по-настоящему плодотворной, только если она затрагивает нашу эмоциональную сферу: нам должно быть интересно, у нас должны быть желания, азарт, реальные переживания – и тогда мы можем горы свернуть.

Эмоции – это наша энергетическая подпитка. Но когда мы защищаемся, мы изолируемся от своих эмоций – иначе нас начинают терзать тревога, страх. Включается механизм рационализации, и мы начинаем искать объяснения своим поступкам, выстраивать причинно-следственные связи, приводить доводы – почему, что и как, одним словом «городить огород». Но во всем этом нет настоящей жизни, эмоциональной напряженности, все выхолощено и очень далеко от реальности.

Морализация

Мы пытаемся оправдать свои поступки моральными нормами, ценностями, целями, лозунгами. Например, такими: «Мы единая команда, мы должны действовать сплоченно…», «Мы все в одной лодке…», «Впереди нас ждет…». Куда плывем, зачем, почему мы вместе – непонятно, зато все это обставлено высокими словами про дружбу, равенство и братство. Или: Надо думать не о деньгах, а о своей миссии…– план по продажам не выполнен, а коллектив занят разработкой миссии. Морализаторство вызывает у сотрудников еще большее ощущение пустоты и отстраненности.

В одной упряжке

Как реагируют подчиненные на действия руководителя? Кто-то сразу уходит, понимая бессмысленность происходящего и не желая в этом участвовать. Тех, кто остается, а таких большинство, я бы разделила на три группы.

Попутчики

У них есть опыт эффективной работы, они привыкли получать результат, искренне переживают за компанию и потому стараются поддержать руководителя, надеясь, что вот-вот все изменится. Как и шеф, они какое-то время не допускают до своего сознания бесполезность того, что они делают, и тоже оказываются в состоянии защиты. Они включаются в гонку, которую возглавляет руководитель, и им просто некогда остановиться и задуматься, куда и зачем они бегут.

Зараженные

Как правило, это молодые люди, которые только начинают карьеру. Они участвуют в создании фиктивно-демонстративного продукта, не сомневаясь, что это и есть настоящая работа, – они просто не знают, что бывает по-другому. Скажем, приходит в компанию молодой специалист, и ему предлагают делать отчеты по надуманным, из пальца высосанным проблемам. Но вокруг все так работают. И скоро он становится как все.

Циники

Они видят, что все происходящее – сплошная фикция, и сознательно этим пользуются, чтобы срубить свой кочан капусты. К примеру, неуверенный в себе руководитель, имитируя бурную деятельность, разрабатывает новые корпоративные стандарты. Циник отлично понимает, что это ничего, по сути, не изменит, но готов подыгрывать шефу, потому что за это хорошо платят и можно сделать неплохую карьеру.

Никогда не бывает больших дел без больших трудностей.

Вольтер

Разумная стратегия

Если нам некомфортно на работе, стоит задаться вопросом: имеет ли смысл то, чем я занимаюсь, приносит ли это удовлетворение или какую-то пользу другим? И это не громкие слова: бессмысленность существования – самое страшное, что может с нами случиться.

Мы видим, что руководитель защищается, а какую позицию занимаем мы? Если мы тоже защищаемся, то от чего, с чем мы не справляемся и что делать?

Скажем, я попутчик: я поддерживаю руководителя, и если его команда защищается, значит и я защищаюсь вместе с ней. Но долго так продолжаться не может – ведь я умею и хочу работать по-настоящему. Так может быть, стоит пойти на открытый разговор с шефом и высказать собственное мнение: Знаете, эта задача практически невыполнима. Я изучил ситуацию, она реально вот такая… Можно сделать то-то и то-то… А дальше действовать в зависимости от своей жизненной стратегии, своих ценностей, своих представлений.

Если я отношусь к тем, кого мы назвали зараженными, стоит подумать – а не пора ли попробовать себя в настоящем деле, чтобы сохраниться как личность, как профессионал. Но для этого, возможно, придется отказаться от хорошей зарплаты – а готов ли я к этому?

Цинику, на первый взгляд, проще всего: он отлично понимает, ради чего терпит. Но даже его терпению когда-то приходит конец. Если наша работа лишена смысла, какие бы защиты мы ни строили, рано или поздно приходит ощущение пустоты. Эта пустота отражается на нашем настроении и здоровье – отсюда и депрессии, и психосоматические расстройства, даже у завзятых циников.

Конечно, защитные механизмы могут быть не только во вред, но и на пользу. Представим, что хирург вдруг перестал изолироваться от своих эмоций и начал реально чувствовать, что он режет живого человека, и страдать по этому поводу. Смог бы он нормально сделать операцию? Мы пользуемся защитами постоянно: испортилось настроение – съели конфетку, чтобы подсластить себе жизнь, а чтобы снять стресс, отправляемся на шопинг. Если случилось что-то более серьезное – в первый момент не верим, отрицаем, что это может быть правдой. Отрицание – тоже одна из форм защиты.

Но защита хороша в разумных пределах, она не может быть единственной линией поведения. Когда дело касается принципиальных вопросов, надо не защищаться, а действовать.

Участвовать или не участвовать в бессмысленной фиктивно-демонстративной гонке – каждый решает для себя сам: один попробует пробить защитный панцирь руководителя, другой напишет заявление об уходе, третий будет продолжать делать свое дело и так далее. Но уже одно понимание того, как работают наши защитные механизмы, дает нам возможность разобраться, что происходит с нами и вокруг нас, а потом спокойно и осмысленно принять решение, которое действительно нас защитит от саморазрушения, депрессий, депрофессионализации и даст нам шанс изменить жизнь к лучшему.

Обнаружили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter.